ERP已死,中台已凉,低代码称王

   业界有个说法,认为 ERP 经过了 20 多年的发展,理念已经不行了、跟不上时代了;而后起之秀“中台”,经历了兴起、火爆、被唱衰等阶段,也已经凉凉了。

   再加上,最近一年“低代码”、“零代码”的迅速崛起,似乎企业数字化领域又要“改朝换代”了。难道 ERP“死”了,“中台”凉了,“低代码”要称王了?

   其实,企业数字化领域从来都不缺新概念,每隔几年就来一波。但是,在企业里搞数字化转型的朋友就懵圈了,这么多新概念出来,你们倒是很“敏捷”,可是企业消化不了呀。

企业里的 MRP2 报表数字还没对齐,中台就来了,说是要“去烟囱”化,花了几千万上“中台”。

   刚把“数据孤岛”打通,又说要搞“低代码”了,要干掉程序员,把企业数字化的能力重新交回给业务人员。

我们先来思考 Why 的问题,ERP、中台、低代码的本质是什么?

任何的企业治理软件都只是技术手段,技术解决的是业务的问题,企业治理软件的本质就是企业治理思想的体现。

所以,企业购买软件,实际上买的是企业治理方法论。是要解决企业运作过程中出现的问题,是要降本增效。否则 excel 表格就够了,要说灵活的话,哪个软件比 excel 更灵活?

那么,从 ERP,到中台,再到低代码,演进的逻辑是什么?先说结论,从根本上来说就是企业治理的主要矛盾发生了变化。

①ERP 解决的是,企业大规模生产管理问题

ERP,是由美国 Gartner 公司于 1990 年提出的。但是 ERP 的起源则是要追溯到 1965 年,针对当时企业出现的供应滞后、交货不及时等问题,APICS 协会提出了 MRP(物料需求计划)的概念。

通过 MRP 管理软件的信息集成系统,企业对生产制造过程中的“销、产、供”等实现了信息集成,使得企业在库存管理上进行有效的计划和控制。

②中台解决的是,企业快速创新的问题

“大中台,小前台”,是阿里巴巴在 2015 年提出来的概念,通过合并相似组织,沉淀核心能力到中台,很好地支撑前台快速试错、快速创新。

极大释放企业创新和变革的能力,如盒马鲜生、钉钉就是阿里中台创新的成果。

之前的文章说过阿里开始“拆”中台、把中台做薄,也是为了更好的支撑阿里的“五新”战略,帮助阿里打造出颠覆式创新业务,如:代表着新制造的“犀牛制造”等等。

③“低代码”满足了企业“敏捷能力”的诉求

低代码之所以这两年火了,得益于中小企业对“敏捷能力”的迫切需求。

最近几年,由于疫情、中美关系等外部环境的变化,导致企业的经营策略发生改变。

比如线下培训机构要转变成线上线下结合的模式、国内电商公司都纷纷出海。越来越多的企业意识到“敏捷能力”的重要性。

“低代码”、“零代码”帮助企业快速建立“敏捷能力”:即买即用、工具模板化、支持少量定制,云端部署,实时在线。

比如,一家传统培训机构,在疫情期间,一周之内就部署完成:在线课堂、教师管理、员工管理、客户管理、客服管理等模块。

如果按照传统的方式来建设系统,需定制开发或购买套件、采购服务器、买带宽/租 IDC、培训员工等等。

如果使用“低代码”平台,只要购买 SAAS 服务模板、对员工进行简单的培训,就可以对一个全新业务模式进行 MVP 试错。这在以前是不可想象的。

总结一下,ERP、中台、低代码的本质是企业治理方法论,其演进的底层逻辑就是,企业治理的主要矛盾发生了变化。

企业数字化转型方法论

下面介绍两个具有代表性的企业数字化转型方法论,一个国内的,一个国外的。

①华为的“企业数字化转型 1234 法”

华为在 2019 年发表了白皮书《企业数字化转型方法论》,正式提出了:企业数字化转型“1234 法”。

 

来源:华为《行业数字化转型方法论》

该方法论包含四个部分:

  • 一个战略。就是要把企业数字化转型战略,定为企业的一级战略,进行全局谋划,配备战略级资源的支持。

  • 二个保障。通过组织转型,激发组织活力;通过文化转型,创造转型氛围。

  • 三个核心原则。战略统筹、技术业务驱动、自主&合作并行作为三个核心原则。将核心原则贯穿转型全过程,保证转型始终在正确的道路上。

  • 四个关键行动。包括顶层设计、平台赋能、生态协同、持续迭代,通过四个关键行动控制转型关键过程。

感兴趣的话可以去下载该白皮书来研究,篇幅有限就不展开了,否则推文就变成论文了。

②埃森哲数字化转型“三步曲”

埃森哲数字化转型方法论,围绕企业三大价值维度:数字化运营、主营业务增长、商业创新。

埃森哲的方法论,既具有科学性,也很接地气。其实企业转型的根本目的就是提升运营效率,驱动业务增长,激化业务创新。并不是去追什么新的概念。

埃森哲的企业数字化方法论,提出了转型三步曲:

第一步:制定数字化转型目标

企业领导层需要对未来技术发展、行业发展、消费者趋势等诸多因素进行综合分析,定义对本公司最优的数字化目标。

比如沃尔玛的转型目标就是提升营销精准度,他们建立了基于用户行为和偏好的算法模型,为用户推送最感兴趣的商品,为沃尔玛带来了 10%~15% 的交易量提升。

第二步:采取数字化转型行动

企业需要在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感,并建立起数字化思维方式。

为打造数字化企业,企业应当借助产业物联网、人工智能和敏捷创新等数字技术对其运营进行改造升级,提高内部运营效率。

比如,一家日本连锁便利店,采集并分析了来自全球 4000 万忠实用户的数据,用以优化营销投资方案和改善货架空间分配及利用率,该项目为其带来了 125 万美元的利润,以及超过 1.25 亿美元的年收入增长。

第三步:达成数字化转型成果

数字化转型的诸多努力最终要落到可持续的数字化商业模式,以及能支持该商业模式成功运行的运营模式上。

在“数字中国”的大潮中,数字化转型已成为每个企业的当务之急。借力数字化打造和提升竞争力,企业将在数字时代迸发出更大的活力。

埃森哲数字化转型方法论,提出了五大关键行动:

  • 制定面向未来的数字化战略。

  • 数字生态建设,实现全面业务升级。

  • 打通研发、产品、用户,实现智能创造价值。

  • 产品服务智能化升级,打造全生命周期用户差异化服务。

  • 建立高韧性、高扩展性和敏捷性组织,支持业务发展和调整。

03结语

企业数字化转型,是一项长期持久的战略举措,需要企业具备足够的重视度,配备相应的资源作为支撑,并且要有变革的决心和魄力。

从事企业数字化转型的 IT 同行,也要具备业务洞察力、深度思考的能力,不要盲目追捧层出不穷的新概念。

任何的方法论从提出,到企业进行消化,再到落地,都要经历 3 到 5 年,甚至更长的时间。

ERP 也好,中台也罢,或是低代码,都要结合企业当前的情况进行深入研究。一昧迷信方法论,生搬硬套别人的解决方案,只有死路一条。

 


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